家居新零售时代到来，越来越多的企业采取下沉战略，那么经销商会不会消失，经销商的出路在哪里？

受厂家的“压迫”

1、厂家的销售任务越来越重。

每年只知道增加，厂家往往只考虑自己，没考虑市场上有那么多同类竞品，厂家的产品越来越同质化，销量增加乏力，库存和人力成本反而增加，主要原因就是厂家很少从营销上面下真功夫，说白了就是产品升级太慢。实际经销商是最接触市场的，也清楚很多厂家的产品已经快跟不上实际的需求了，但是每次经销商的创新等细节意见根本到不了公司高层。

2、厂家经常找替换自己的经销商。

一个产品在某个区域，经销商从零开始把其做成当地大品牌，就像自己“养孩子”一样辛苦，但是厂家说翻脸就翻脸，甚至换一个区域业务就为了任务替换经销商或有的厂家很快就把区域割开，自己很多年的心血就一点点被割离，最后自己认为的掌握终端渠道的优势基本荡然无存。。。作为厂家的思维，厂家永远比经销商大（哪怕实际的资产没有经销商大），因为厂家掌握着产品和品牌的绝对权。

3、厂家业务素质和诚信总是出问题。

垫付的费用很多基本核销不了，造成埋怨深厚，但是换一个业务或者厂家高层来一次，几杯酒下肚又会承诺一大堆的“坑”，经销商不得不往里跳，因为没有主动权。就算你不做此厂家的产品，马上就有经销商做，甚至比你做得还好，因为换经销商时候，厂家往往会加大投入费用，就算经销商强势，在自己的底盘除了自己没人做此品牌，但是又想一下，厂家会在其他区域增加销量，或者过那么几年，从产品又“活”了起来。。。没有能绝对控制市场的经销商。

受卖场和渠道的“欺压”

1、卖场费用逐年提高，什么合理跟不合理的，如洪水猛兽一样的增加，经销商那微薄的利润如何支撑3-5年？主要原因是线下被线上冲击（卖场根本没有经济体闭环业态圈，比如场景体验，比如周到服务，比如娱乐化需求；最起码的有几个卖场有很多空余的座椅？顾客想休息都没地方，谁还想经常去逛卖场？所以消费者都跑去宜家睡觉）。线下被冲击，人流量和利润的大量减少，人工等成本的居高不下，所以只能向经销商和厂家要钱（对于厂家，卖场反而是慢慢要，往往想跳过经销商直接跟厂家合作，因为中间的利润诱惑）。

2.厂家既要销量又要人气，经销商无法满足，只能维持在淘汰边缘。主要原因是经销商没有厂家专业，无法专业操作市场，但是现在情况是专业都不一定能出销量。经销商每年为了完成卖场给的指标，不惜买销量来饮鸩止渴或者有的经销商靠多养理货员或促销员来实现销量递增

3.卖场会无情抛弃自己而直接找厂家合作。这样的例子太多了，我就不用去举例了，因为谁都知道去中间化而实现利润最大化。

4.渠道成本越来越高，不管大小的门店，都已经学会了要费用。似乎费用才是一切，产品是什么不重要，但是这些费用，厂家经常会耍赖或者不支持，面对自己员工的“全家生计”和厂家的“卡喉任务”该怎么办？是让自己员工拿着所谓的“畅销品”在渠道傻乎乎的死磕下去？

经销商的短板

1.资金。有多少钱，做多大事，很多经销商在生死挣扎线上，甚至资金一旦断裂，明天就可以宣告关门。

2.人员团队。人员在经销商层面上是一个很痛苦的事情，现在的年轻人越来越难管，经销商自己又不会带领团队，有的经销商找到好的职业经理人还是不错的，但是找不到合适的，就痛苦了，很多员工2-3年就自立门户。因为经销商门槛太低，就算有了人，也很难带出一个专业的团队，这个痛点根源是没有自己操作品牌。

3.品牌选择。这个是靠运气，选择不对，努力白费，好品牌不会轻易被自己代理，代理后的任务销量自己也不一定马上扛起来。小品牌太多，自己又很难分辨有没有发展潜力。

4.终端掌控力。自己代理产品结构的不同，导致了终端掌控力的强弱，二批商的发展和精明，已经超出了经销商的能力范围，因为厂家的货实际是满天飞的，才有二批商的发展空间，也有一些B2B平台和专家发声说，经销商是革命对象，要被替代。

经销商不会消失，但多余环节的经销商会被优化。未来的经销商形态会变化。用另一种语言表述：经销商作为一个群体不会消失，但作为个体，如果不转型或转型不成功，大概率会消失。

经销商要从“坐商”变成“行商”，但当时遭遇很大抵制。后来，一批被称为“行商”的新型经销商崛起了，“坐商”被淘汰了。

行商，就是走出去，不仅人要走出去，货也要走出去。“车销”就成为行销的标配。后来，我们又提出“访销”，人车分离，又遭遇很大抵制。所幸，现在很多大商已经转过来了。现在，我们又提出B2B环境下的第三方“统仓统配”，这是在“访销”基础上的进步。说白了，就是把【仓配】功能从经销商身上剥离，仍然遭遇抵制。这么多年，经销商其实在不断否定。每一次否定，都会遭遇抵制。所以，传统的淘汰与新生力量的崛起，太正常了。

1.经销商的核心职能

什么是核心职能？就是离开它，经销商作为一个群体就不存在了。只要核心职能不可替代，经销商作为一个群体，就不会消失。个体的淘汰与新生是正常的。由于中国渠道的高度落后与碎片化，中国经销商承载着太多的非核心职能，以至于很多人认为这些职能是经销商的天然职能，其实不是。作为分工，厂家（品牌商）承载着价值创造的职能，商家（各类商家，包括代理商、经销商、零售商）承载着价值传递的角色。当然，价值传递过程中也会有创造性，否则价值传递就没有进步。同时商家也可能参与品牌商的价值创造，但均非核心职能。经销商承担的职能，大约有四项：资金、推广、订单、仓配。资金、仓配、订单，均非价值传递的核心工作，特别是仓配，是货物转移，不是价值传递。上述职能，哪个是核心职能？我认为是推广，推广是真正的价值传递，其它都是由此而衍生的职能。

2.经销商与B2B

B2B作为一个新物种出现了，于是，有人给经销商判了“死刑”，似乎经销商能做的，B2B都能做，而且环节更少，效率更高。当然，有些B2B目前集成度低，效率不高，但不能据此否定B2B的效率逻辑。我们过去强调分销、行销，确实是因为中国没有高效的第三方，经销商【被迫】做一些不属于它的核心职能范围内的事。比如美国的配送就是全部由第三方完成的。B2B出现了，它承载一部分渠道的集成功能，这是中国流通环节的进步，尽管这个进步是与互联网结合的。B2B作为渠道的集成功能，它的优势就集中在集成环节。凡是集成有优势的，未来就交给它。比如订单集成、统仓统配。至于大数据、互联网金融，都是衍生功能，不属于核心功能。美国早就出现了渠道集成服务，如第三方配送，但经销商仍然活很好，说明渠道并非所有职能都有集成优势。

3.推广是经销商的核心职能

推广，很大程度上是人际关系活动。人际关系活动，小组织更有优势。与跨国公司的经典产品战略不同，中国企业的产品推新速度，远远快于跨国公司。产品推广，除了后台支持（广告、传播、品牌等）外，很大程度上靠渠道的三位一体。施炜老师提出了互联网时代的三位一体――认知、交易、关系，三位一体，这是线上传播带来的三位一体。中国营销过去之所以能够创造性的提出“以渠道对抗品牌”，品牌驱动与渠道驱动，就是因为中国的渠道同样是三位一体――关系、认知、交易。同是三位一体，但逻辑不同。互联网的三位一体，前提是传播产生认知，而线下的三位一体，前提是关系产生认知。传播产生认知，这是互联网的优势。关系产生认知，这是线下的优势。尽管是互联网时代，但传统的三位一体并不会消失，而且会长期存在。虚拟的比重会上升，但永远不可能替代现实。基于人际关系的推广，小组织有优势，社交半径与商业半径重叠有优势，有传统社交关系的有优势，利益中心更明确的有优势。我曾经反复强调，B2B固然有优势，但一定不要认为无所不能，否则只有敌人，没有朋友。承认自己有劣势，然后与优势的一方合作，就有朋友了。

4.聚集核心职能

世界大势，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。B2B作为渠道集成方，经销商剥离非核心职能，这是中国渠道的进步。即使没有互联网出现，中国也会走到这一步，只是没有这么快。不要以为现在经销商的形态是常态，恰恰它是非常态。未来的经销商，剥离仓配，聚焦核心职能，其优势将会得到更好的发挥。目前的经销商组织架构里，仓配人员占比太大，日常工作事务化，经常忘记核心职能。未来的经销商，将轻装上阵，可以没有仓库，没有车辆，司机、库管甚至内勤人员将大大减少，由此带来的管理复杂性也会减少。这何尝不是件好事呢？

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